组织设计咨询

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  • 商品名称:组织设计咨询

简介

组织设计

简介

不断整合资源和流程再造是红海咨询的主要业务之一。从战略规划梳理入手,设计管理高效、运作有序的组织架构以保障战略规划,并进一步优化设计部门职责权限与业绩指标、岗位职责权限与业绩指标、核心管理与运营流程和管理制度,形成目标明确、运作畅通、保障有效、执行有力的现代企业管理系统,为客户创造价值。


企业面临的问题

1、部门和员工之间经常性相互推诿扯皮

 

2人治因素过重,官僚主义作风严重

 

3、组织结构混乱,组织制定缺乏可操作性

 

4、管理者权力过度集中,随意决策

 

5、职权、职责和职能三者内容不明晰

 

6、企业内部员工工作忙乱无序,工作拖沓

 

7、岗位设置及工作职责重叠,无人履行

 

8、岗位职责人没有得到有效落实和监督

 

红海咨询的解决思路

¤ 1、对企业战略进行梳理

 

¤ 2、建立、优化与企业战略目标和发展阶段相适应的组织架构

 

¤ 3、明确各部门职能定位,并梳理、优化职位设置

 

¤ 4、明确各部门职责及各岗位责权

 

¤ 5、明确管理及工作汇报关系

 

¤ 6、描述各岗位的基础信息、任职要求等相关要求

 

帮企业实现的价值

* 1、有效明晰组织总体结构和完善职位体系

 

* 2、使岗位职责、职能、职权高度明晰

 

* 3、完善企业内部组织职能

 

* 4、理顺高层管理关系与明确管理权限

 

* 5、使公司整体运作更加高效有序

 

* 6、使公司组织架构与公司战略目标相匹配

 

* 7、使公司各个部门协作能力大幅度提升

 

* 8、减少企业员工和部门的推诿扯皮现象

实践案例

某大型机械厂组织变革与流程优化、绩效管理咨询项目案例
一、项目背景

  ××机械厂(以下简称机械厂)建于1968年,是原煤炭工业部、中国煤矿机械装备集团公司液压支架、乳化液泵定点生产厂,现隶属××省煤炭工业局。机械厂共有18个部门、1个研究所、7个分厂以及4个控股公司;职工1600余人,其中各类专业技术人员216人,中高级职称110人。

  近几年,机械厂取得了突飞猛进的发展,产能也稳步上升。其中,产品销售收入从2001年的5824万元增长到2005年的39950万元,年增长率超过了60%;主要产品产量从2001年的6487吨增长到2005年的36890吨,年增长率约为55%,机械厂拥有各类生产设备700多台套,主要加工设备500多台套,已具备了年产液压支架4000架、乳化液泵站200套的生产能力。 2006年初,机械厂成功中标神华支架,打入了神华市场,行业知名度和市场竞争力得到了进一步提高。

  机械厂经过了最初的快速增长,粗放经营的模式已经不能为企业谋求更大的发展空间,而在信息高速发达的今天,技术壁垒已不再成为企业遮阳伞,唯有管理才能将企业推上新的台阶。机械厂正处于从快速增长阶段向组织转型阶段,年产值近十亿,可其制度、管理模式仍然停留在产值几千万时的状况,“大人穿着小孩衣服”,走路尚且困难,更何况还要和很多高手赛跑。

二、机械厂希望解决的问题

  针对目前的管理现状,机械厂厂领导领导希望设置科学合理的组织结构、建立科学的薪酬管理体系和绩效管理体系。通过建立设置合理的组织结构,明确部门和员工的职责,提高效率,提升企业竞争力;通过建立绩效管理体系,传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程;通过建立科学的薪酬管理体系,调动员工积极性,更好的吸引、留住优秀员工。

三、解决问题的思路和方法

  为了确保设计方案的可行性,项目组在充分调研的基础上,也曾多次与厂领导、人力资源部、其他部门领导进行沟通,以确保项目设计方案的切合实际,易于操作。

  具体方案设计思路和方法如下:

  1、项目调研

  为从整体上把握机械厂人力资源管理现状,并为帮助其梳理部门、岗位职责、设计出有利于提升机械厂管理水平的绩效管理制度和薪酬制度做好前期准备。项目组主要采取四种调研方式:全员的问卷调查、个体访谈、现场参观、相关资料研究。在调查研究的基础上,项目组成员用相关工具对调研资料的进行统计、分析、整理,最后形成了“人力资源调诊断报告”和“问卷数据分析报告”,真实反映了目前机械厂人力资源管理状况,对之后的组织结构调整、绩效管理方案设计、薪酬制度设计奠定了良好基础。

   2、梳理部门职责、职位说明书

  组织结构是企业战略得以有效实施的基础,组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、自己在组织价值链上处于什么样的位置、能够为组织目标的实现作出怎样的贡献。而要实现这样的功能,首先要明确部门职责、职位说明书,确保各部门、岗位职责分明、权责对等,也是组织顺利运行的基本条件。项目组在对机械厂组织结构、业务流程进行研究的基础上,协同机械厂各部门人员按照规范的格式对部门、岗位的职位说明书进行了梳理,帮助员工进一步明确本岗位工作职责,并对部分岗位工作职责进行调整,确保各项流程更加顺畅,有利于提高组织效率、加强部门、岗位之间的协作。编制了“职位说明书汇编”

  3、梳理关键流程

   组织目标只有通过一系列合理的业务流程才能得以实现,每一个流程都是为一个或多个组织目标服务的。因此,流程绩效对组织绩效的影响非常大,对流程绩效的管理是提高组织绩效的有效手段。针对机械厂目前流程不清的情况,对关键流程进行了梳理,在此基础上,形成了“机械厂关键流程梳理报告”。

  4、设计绩效管理制度

  绩效管理是企业管理中非常重要的一项管理职能,企业可以通过绩效管理体系明确传递企业战略目标,宣扬企业文化,鼓励企业希望的行为态度,将企业的战略与员工发展捆绑到一起。项目组设计机械厂绩效管理制度的主要思想有两方面:一是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本不改变企业人工成本的基础上,通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平,并将绩效评估结果与薪酬挂钩,增强企业绩效工资的激励作用;二是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系,强化绩效计划、辅导、反馈环节,重视主管人员与员工的沟通,强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、轻考核,强调绩效改进在绩效管理中的重要性,构建持续改进机制;要求主管人员多指导、少指责,及时提供反馈和必需帮助,协助员工完成绩效;同时,加强对绩效评估结果的运用,通过对绩效评估结果进行分析,找出问题,将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合,发挥绩效评估的积极作用。

  在对员工业绩进行评估的同时,还充分考虑影响绩效的各方面,因此,设计了能力、态度测评体系,帮助员工发现自身问题,并将测评结果作为人力资源开发的依据,在此基础上,制定了“绩效管理制度”。

  5、编写绩效目标责任书

  绩效目标责任书是部门、员工与上级就考核期内承担的各项工作任务以及工作任务所要达到的目标、标准达成统一认识后形成的契约。可以通过绩效目标责任书层层分解机械厂的目标和任务,并明确各项任务的目标、标准,明确各部门、岗位对组织价值贡献程度。绩效目标责任书是各单位绩效管理制度的基本载体,也是绩效评估的依据。因此,绩效目标责任书的科学性将直接关系到绩效管理方案的可行性。项目组在设计绩效目标责任书框架时,为便于操作,只设置“关键指标”,并未对指标进行详细分类;在指标选取过程中,运用科学方法对机械厂年度业绩指标进行分解,确保各部门、岗位的目标与企业目标相一致。同时考虑到各部门管理人员责任心、管理水平有所不同,主要对部门绩效进行控制,打破“大锅饭”,保留“小锅饭”。

  6、岗位价值评估

  岗位评价是为建立一种公正、平等的工资结构,从而将员工在工作中体现的工作责任大小、岗位所需的知识与能力、辛苦程度以及工作环境的优劣可以在收入上给以相应的回报。针对目前岗位价值系数与岗位真实价值相对大小不相符的状况,项目组开展了岗位价值评价。本次评价主要采取要素评价法进行评价。根据工作性质,主要从18个方面进行评价(见“岗位评价要素表”),并依据评估人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布,具体结果见 “岗位评价”。为确保岗位评估结果的准确性,提高评价结果的公平性和合理性,项目组在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都进行了精心策划,并与相关人员进行探讨,通过岗位评价,对各岗位之间相对价值进行了重新排序,这为以后的薪酬改革奠定了基础。

  7、设计薪酬管理制度

   薪酬制度是企业人力资源管理的基本制度,薪酬主要有两大功能:保健功能和激励功能。合理的薪酬体系在保证具备良好的保健功能的基础上,又应具备适当的激励功能。机械厂目前实行的系数工资制度由于缺乏公平性,激励功能欠缺,员工对薪酬制度满意度较低。因此,当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩,项目组主要从两方面着手改革,一方面对绩效工资发放进行改革,要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资,提倡多劳多得、优秀员工多得,通过这种手段强化企业提倡的行为、态度,激励员工朝企业希望的方向发展;另一方面是对基础工资晋升制度进行改革。制定绩效工资等级晋升制度,对一贯表现非常优秀的员工,除通过发放绩效工资予以奖励外,还适当增加其基础工资,增强薪酬的激励作用。

  另外,针对目前机械厂岗位工资导向性不明确的问题,实行宽带薪酬,提高薪酬制度的激励性。

  除此之外,在机械厂薪酬改革的大前提下,针对销售人员、售后服务人员、设计及工艺人员、计件制工人工作性质的不同,制定了相应的薪酬激励方案,如:《营销系统销售体系薪酬激励方案》、《营销系统服务体系薪酬激励方案》、《研发系统薪酬激励方案》、《计件工人绩效与薪酬管理办法》等,既保持了薪酬激励与机械厂薪酬管理的一致性,又体现了由于工作性质不同所决定的差异化激励。

  当然,企业管理是一个系统工程,单纯进行任何一方面的优化并不能给企业带来巨大的改变,人力资源管理变革并不能完全解决所有问题,但是,这至少点燃了机械厂管理变革的火焰,为机械厂管理变革奠定了良好的基础。


公司简介

红海企业管理咨询有限公司(以下简称:红海咨询)隶属于国内人力资源运营商--红海人力集团,前身为红海管理咨询策划项目中心,其杰出的专业诊断能力,为集团完成了全国上百家项目咨询,涉足各个行业,受到企业一致好评和赞赏,由于业务的不断发展壮大,于2012年独立为集团属下分子公司。    红海咨询以战略咨询为导向,运用独创的战略理论和咨询工具,通过全程“驻场式”咨询模式,对企业存在的问题进行调研诊断,提出切合实际的解决方案,并教练式辅导实施落地,培养企业发展中坚团队,解决企业在发展中面临的战略问题、管理问题、人才问题,全面实现企业信息化管理,成为行业领军企业。

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